Todo empieza con una idea, un día en la ducha pensando en cómo hacer dinero, cómo cambiar el mundo, cómo darle un vuelco a tu vida. De repente y como por arte de magia te llega la súper idea a la cabeza. Empiezas y empiezas a maquinar cómo harás que esa idea surja, cómo lograr que tenga impacto, cómo lograr posicionarla.
Al final, te das cuenta que haz logrado demasiado, de tanto pensar llegaste a acaparar demasiada información valiosa que te servirá para que el día de mañana el mundo te de las gracias. Analizas bien y en realidad es un desorden de ideas, mucha información y poco estructurada.
Peor aún, cuando decides contar esa gran idea, te das cuenta que lograr que las personas entiendan bien tu punto de vista, es algo complicado. Mucho más, imagina que toda esa información estuviera sólo escrita y no se mostrara de una forma gráfica, sencilla y sobretodo fácil de comprender.
Es ahí donde el The Business Model Canvas entra y hace que tu vida sea un tanto más fácil. Con esta técnica podrás estructurar en una sola parte (gracias a que tiene 9 elementos importantes) toda la información necesaria para comprender a cabalidad de qué se trata tu idea de negocio.
1. Asociaciones clave
La término que define muy bien de que se trata las asociaciones clave a la hora de estructurar tu modelo de negocio, es la innovación abierta, llegar a acuerdos de colaboración que beneficien a ambas partes es una práctica que cada día se ve mucho más en el mundo del emprendimiento. Para algunas empresas las asociaciones clave son definidas como «intercambio de servicios». Para que entiendas mucho mejor de qué se trata este mundo dentro del canvas, la idea es poder dejar claro que tipos de acuerdos de colaboración se van a establecer con qué tipo de personas o empresas terceras (socios industriales, socios estratégicos, socios inversores) que permitan desarrollar mucho mejor sus proyectos de negocio.
2. Estructura de costes
Saber bien y tener claras las ventajas y desventajas de por qué sí y por que no se debe cobrar y se debe pagar tanto a proveedores como a clientes. Muchas personas se queman el cerebro pensando en cómo hacer dinero y dejan a un lado temas financieros que de una u otra forma generan debilidad dentro del negocio. Para dejar este punto claro, es necesario que entiendas que la estructura de costes juega un papel demasiado importante a la hora de edificar toda una empresa. Saber cuáles son las necesidades operativas.
En muchos negocios es común que se cobre al cliente antes de pagarle al proveedor. Un claro ejemplo de esto son las tiendas de grandes superficies. Almacenes como el éxito, Jumbo o Carrulla te cobran a ti antes en el momento en que vas a comprar algo, esto pasa antes de pagarle al proveedor y en ocasiones el tiempo en que el almacén «guarda» ese dinero es demasiado largo (generalmente 90 días) lo que hace que durante este tiempo el almacén saque dividendos de ese dinero que tiene guardado.
Un modelo completamente distinto a éste, es aquel en donde prestas un servicio a X empresa y al terminar envías tu cuenta de cobro. Pero para prestar dicho servicio tú tienes empleados a los cuales mes a mes debes pagarles (aún sin que tú recibas el dinero de dicha empresa a la que le prestas el servicio). Esto significa que debes de sacar dinero de tu bolsillo durante este tiempo para que tu empresa pueda seguir funcionando.
Tener muy claro cuál es tu movimiento de dinero en este aspecto, te ayudará a que no cometas un grave error como por ejemplo pasa con muchas empresas, a las cuales el crecimiento las quiebra. Sí, así como suena, crecen de una manera tan rápida de cara a sus clientes, que financieramente se quedan sin dinero para pagar su nomina.
3. Tu propuesta de valor
Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?
Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.
4. Relaciones con los clientes
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones…), a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan”, sostiene Megías.
5. Actividades clave
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”. O como afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son”.
6. Recursos clave
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.
7. Fuentes de ingresos
Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.
La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?”, afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.
Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.
¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás… En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.
En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?”.
8. Segmentos de mercado
La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.
Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –aclara Riera– muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente”.
La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.
“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello”.
9. Canales
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. “Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible”.
